Kannustimilla on merkitystä, lähes kaikki taloustieteellinen tutkimus perustuu tälle ajatukselle. Paitsi, että ajatukselle löytyy tieteellistä tukea, meidän kaikkien arkipäiväiset kokemuksetkin kertovat samaa. Ei tarvitse katsoa kuin mitä huoltoasemilla tapahtuu, kun bensaveron tulevasta noususta ilmoitetaan. Edes jääkiekon MM-kisat eivät saisi raavaita miehiä pysymään sohvalla, jos he kuulevat bensan kallistuvan, kellareista heitetään pois siemenperunatkin, jotta bensakanistereille saadaan tilaa.
Mutta, onko kannustimilla aina sellainen vaikutus, kuin kannustimia asettavat haluavat? Nostavatko johtajien mahdollisuudet suuriin palkkioihin heidän panostustaan niin, että yrityksen tulos ja markkina-arvo kasvavat? Review of Economic Studies -aikakauskirjan viimeisessä numerossa (April 2009) Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein ja Nina Mazar (AGLM) esittävät artikkelissaan “Large Stakes and Big Mistakes” kokeelliseen tutkimukseen pohjaavaa tietoa, että pienet kannustimet toimivat hyvin, kannustavat ihmisiä parantamaan tuottavuuttaan, suuret vähentävät tuottavuutta. Heidän tuloksensa ovat sopusoinnussa myös psykologisen tutkimuksen tulosten kanssa. Miten näin voi käydä?
Yksi syy on ns. herätevaikutus (arousal effect). Tehtävien suorittamiseksi on olemassa optimaalinen “hereillään olon” tai kiihotuksen taso. Toiseksi, suuret kannustimet saattavat saada ihmiset ajattelemaan tehtävän suoritustaan liiaksi, jolloin he menettävät (ehkä harjoiteltua) kykyään suorittaa osan siitä automaattisesti. Mitenhän nuorallatanssijan kävisi, jos hän joka hetki ajattelisi kävelevänsä nuoralla ja menettäisi taitonsa hyödyntää vaistomaisesti oppimiaan rutiineja? Lapsi oppii ajamaan pyörällä, kun lakkaa ajattelemasta oppimista, vaan ajaa vain. Kolmanneksi, suuremmat kannustimet keskittävät huomiota liiaksi ja haittaavat mahdollisten uusien ratkaisujen etsimistä tai ylipäätään innovatiivisten ratkaisujen löytämistä. Neljänneksi, suuret kannustimet saavat ihmiset ajattelemaan mahdollisen palkkion tai sen menettämisen seurauksia liikaa vieden ajatukset käsillä olevan tehtävän suorittamisesta.
AGLM:n tuloksilla voi olla suuri merkitys keskustelulle yritysjohtajien suurten palkkioiden yhteiskunnallisesta hyödyllisyydestä sen lisäksi, että niitä on syytä tarkastella yhteiskunnallisen oikeudenmukaisuuden näkökulmasta. Onko olemassa näyttöä, että yritysjohtajien suuret kannustimet heikentäisivät yritysten kannattavuutta ja markkina-arvoa? Harvardin yliopiston oikeustaloustieteen professori Lucien Bebchuk on yksi tunnetuimmista vallitsevien yritysjohdon kannustinjärjestelmien arvostelijoista. Tutkimuksessaan “CEO Centrality” Bebchuk, Martin Cremers ja Urs Peyer, 2008, (löytyy Bebchukin kotisivulta) näyttävät, että mitä suuremman osan yrityksen pääjohtaja saa ylimmälle yritysjohdolle annetuista kannustimista, sen pienempi yrityksen markkina-arvo on. Pääjohtajan suuremmat kannustimet näyttävät myös heikentävän yrityksen kannattavuutta. Lisäksi pääjohtajan kannustimet näyttävät olevan yhteydessä siihen, että hänen kannustimensa palkitsevat puhtaasti yrityksen toimialaa kohdanneista positiivisista tapahtumista.
Samaan viittaavia tuloksia on saatu myös Suomesta. Mikko Mäkisen väitöskirjassaan “Essays on stock option schemes and CEO compensation” (helsingin kauppakorkeakoulu, kansantaloustieteen laitos 2007) esittämien tulosten perusteella yritykset, joissa on ollut laajapohjaisia kannustimia, eivät ole sen tuottavampia kuin muutkaan yritykset. Lisäksi sellaiset teollisuusyritykset, jotka ovat käyttäneet laajapohjaisia kannustimia, ovat tehottomampia kuin yritykset, joissa ei ole käytetty mitään kannustinohjelmia tai tarkasti kohdennettuja ohjelmia.
Näitä tutkimuksia voidaan aina arvostella siitä, että ne eivät tavoita todellista syy-yhteyttä yksilön kannustimien ja hänen tuottavuutensa välillä siitä huolimatta, että tutkijat ovat käyttäneet parhaimpia tilastollisia menetelmiä paljastaakseen syy-yhteyden. Tämä arvostelu ei kuitenkaan pure AGLM:n tuloksiin, vaikka aina voidaan kysyä, yleistyvätkö kokeellisen tutkimuksen tulokset “reaalimaailmaan”. Sen pohjalta voidaan ainakin pohtia, miksi on perusteita olettaa esimerkiksi Bebchukin havaitsemien johdon kannustinjärjestelmien negatiivisten vaikutusten todella olevan syysuhteita.
Yksi mahdollinen syy johdon kannustimien epäonnistumiseen onkin, että ne ovat rajanneet liikaa yritysjohdon ajattelumalleja. Ainakin viimeiset kymmenen vuotta yritysjohtajat ovat hokeneet mantraa keskittymisestä ydinosaamiseen, yrityksistä on karsittu rajulla kädellä rönsyjä. Voi hyvin kysyä, onko tästä yleisesti ollut mitään hyötyä yrityksille, ja esimerkiksi suomalaisille metsäteollisuusyrityksille erityisesti? Yleisesti se, että yritysjohtavat hokevat kuorossa yhteisiä muodissa olevia johtamisgurujen iskulauseita on osoitus ajattelumallien rajoittumisesta.
Voimakkaat kannustimet ovat saattaneet saada yritysjohdon ajattelemaan liikaa sekä yrityksen että omia päivittäisiä rutiineja ja tuhoamaan toimivia käytäntöjä kuvitellen löytävänsä parempia ratkaisuja. Ne meistä, jotka päivittäin käyttävät junaa työmatkoillaan, ovat lukuisia kertoja kuulleet, kuinka kanssamatkustajat valittavat, että työpaikan organisaatio on uudistettu jo n:nnen kerran muutamassa vuodessa ja kuinka uudelleenkoulutusseminaarit vievät kaiken työajan. Kannustimien liian suuri herätevaikutus on myös ehkä tuhonnut tuottavuutta, johtajien työajat ovat hyvin pitkät, todennäköisesti liiankin pitkät.
Näiden yritysten sisäisten vaikutusten lisäksi voimakkailla kannustimilla saattaa olla haitallisia vaikutuksia muihin yrityksiin, eli ns. haitallisia ulkoisvaikutuksia. Kannustimien tarkoitus on motivoida johtajia. Johtajien asema johdon työmarkkinoilla riippuu siitä, miten he onnistuvat ajamaan osakkeenomistajien etua, jota mitataan yritysten markkina-arvolla, suhteessa muihin mahdollisiin johtajiin. Näin ollen heidän työmarkkina-asemansa riippuu siitä, miten heidän arvioidaan onnistuneen suhteessa muihin yritysjohtajiin. Siksi voimakkaat kannustimet näyttävät yhdentävän omistajien ja johtajien edut. Mutta juuri tämän vuoksi voimakkailla kannustimilla saattaa olla haitallisia vaikutuksia yrityskentässä kokonaisuutena.
Jos jokin yritys menestyy muita paremmin ja se luetaan yrityksen johdon ansioksi, niin muiden yritysten johtajien suhteellinen asema heikkenee. Niinpä heillä on kannustin ottaa suurempia riskejä esimerkiksi sijoittamalla yrityksen varoja erittäin riskipitoisiin mutta onnistuessaan hyvin tuottaviin kohteisiin. Tällöin koko yrityskentän riskit kasvavat, mikä lisää todennäköisyyttä, että talous ajautuu kriisiin. Nykyisen kriisin taustalla saattaa hyvin olla myös tällaisia tekijöitä. Esimerkiksi Anil Kashyap, Raghuram Rajan ja Jeremy Stein (2008) arvioivat kirjoituksessaan “Rethinking Capital Regulation” (löytyy mm. Rajanin kotisivulta), että juuri negatiiviset ulkoisvaikutukset johdon työmarkkinoilta lisäsivät riskinottoa rahoitussektorin yrityksissä. Mutta johdon työmarkkinoilla ovat johtajat kaikilta talouden sektoreilta, eikä ole mitään syytä uskoa, että negatiiviset vaikutukset olisivat jääneet rahoitusalan sisälle.
Yrjö Kopra, Suomen ehkä tunnetuimman yritysjohdon kannustimia suunnittelevan yrityksen johtaja, puolusti Helsingin Sanomien yleisönosastossa 3.5.2009 voimakkaita kannustimia vedoten siihen, että kaikki johtajat eivät ole saaneet mitään tuloa niistä, osa vain vähän ja vain osa todella suuria tuloja. Tämä ei kuitenkaan millään tavalla todenna sitä, että kannustimilla olisi niitä positiivisia vaikutuksia, joita niiden avulla haetaan. Vaikutusten suuri hajonta voi myös kertoa vain sitä, että osalla johtajista vain suotuisampi sopimus kuin muilla. Bebchuk on useissa tutkimuksissaan päätynyt siihen, että johto itse on usein yrityksen hallituksen myötävaikutuksella onnistunut rakentamaan itselleen huomattavan edullisen sopimuksen. Hän on myös havainnut, että yrityksissä, joiden hallitus palkitsee johtajia avokätisimmin myös hallitus saa parhaat edut. Suomessakin tällainen sisäpiiriläisyys saattaa olla yleistä. Mäkisen yksi tutkimustulos oli, että johdon palkat ovat alemmat yrityksissä, joissa suurimman omistajan äänimäärä on korkeampi. Tällöin omistajalla on paremmat mahdollisuudet valvoa johdon toimintaa.
Yhteiskunnallisen oikeudenmukaisuuden ja taloudellisen tehokkuuden näkökulmasta saattaa olla hyvinkin perusteltua heikentää yritysjohdon kannustimia tai suorastaan asettaa tulokattoja. Mitään itsestään selviä ratkaisuja ei kuitenkaan ole olemassa, mutta odottaisi julkisen vallan ajattelevan tällaisiakin asioita jossakin sopivassa välissä, mitä siltä nyt turhalta julkisen sektorin kannustimien suunnittelemiselta aikaa jää.
Kannustimia on aina ollut olemassa ja tulee olemaan, myös sellaisilla elämän alueilla, jotka julistautuvat tai jotka julistetaan kannustinavapaiksi. Siksi niitä tulee tutkia, kokeilla ja kehittää, eikä sulkea silmiään.
Niin, ensiksi te4ytyy tiysetti kysye4 sinulta miksi perusskenaarioanalyysi on mieleste4si pseudotiedette4. Yleense4he4n aluksi tehde4e4n ongelmale4htoisesti 4-kentte4analyyseje4 ja niiden laadinta ovat ihan normaalia tieteelliste4 tyf6skentelye4, ei suinkaan pseudotiedette4. Jos aiheesta on tehty aikaisemmin tieteelliste4 tutkimusta voidaan niite4 tutkimuksia ke4ytte4e4 le4htf6kohtana skenaarioanalyysille. Esim. Prof. Erik Allard teki ja konkretisoi aina yhteiskuntatieteelliset perusasiat 4-kentte4analyysin kautta ja kukaan ei pite4nyt he4nen analyysejaan pseudotieteene4. Miksi siis sine4 ajattelet ne4in mustavalkoisesti?Lise4ksi on syyte4 todeta, ette4 PK-ennakointi ja korporaatiotason ennakointi ovat kummatkin eri le4hestymistapaa vaativia. Menetelme4t te4ytyy siksi re4e4te4lf6ide4 resurssien mukaan. Te4me4 on ihan maalaisje4rjelle4 ymme4rrette4ve4 asia.
On johtajia jotka vetävät organisaationsa uskomattomiin suorituksiin, pahojenkin kriisien lävitse. On sitten toisia joiden alaiset käyttävät aikansa toistensa nokittelemiseen.
Se on luonteesta ja taidosta kiinni, luonnonlahjaa siis. Palkitsemisella ei ole asiassa ohjausvaikutusta.